Cet extrait édité provient de la marketing centré sur l’homme par Ashley Faus © 2025 et est reproduit et adapté avec la permission de Kogan Page Ltd.
Les décideurs sont plus susceptibles d’acheter dans des organisations qui produisent un solide contenu de leadership éclairé, et ils sont plus susceptibles de rester avec un fournisseur actuel qui produit un solide contenu de leadership éclairé, ce qui confirme que l’entreprise continue d’offrir des informations et des solutions par rapport aux concurrents.(1)
Malheureusement, le terme «leadership d’opinion» a beaucoup de bagages car trop de gens partagent beaucoup de peluches.
Ils parlent d’un grand avenir où tout est incroyable, mais ils ne partagent aucun plan pour créer cet avenir.
Ils parlent de jusqu’où ils sont venus, triomphant un grand échec dans le passé, mais ils négligent de partager des idées de leur voyage.
Ils répètent des objets sonores et des prises chaudes, mais ils manquent de nuances pour aider leur public à s’améliorer.
Le leadership éclairé n’est pas un contenu exécutif
Combien de fois avez-vous entendu parler d’équipes qui appellent un contenu qui comprend un cadre ou un fondateur de «leadership éclairé»? Cela arrive tout le temps.
Mais les dirigeants et les fondateurs ont souvent des règles, apparaissent dans des vidéos et partagent du contenu sur les étapes – ce n’est pas un leadership pensé.
Considérez le rapport trimestriel des résultats. Ceci est fréquemment livré aux investisseurs et aux analystes par un chef de la direction (PDG), un directeur financier (CFO) ou un fondateur. Pourtant, considéreriez-vous que ce contenu est un leadership réfléchi? Probablement pas.
Les équipes peuvent facilement comprendre que, ce n’est pas parce qu’un exécutif partage les informations dans un rapport sur les résultats, cela ne signifie pas que c’est un leadership réfléchi, mais qu’ils ont du mal à faire cette différenciation dans d’autres récits et actifs.
Le leadership éclairé n’est pas pourquoi ni comment nous avons fabriqué notre produit ou service
Souvent, les gens pensent que parler de la raison pour laquelle vous avez créé quelque chose le rend automatiquement du contenu de leadership. Le «pourquoi» fait partie du contenu conceptuel.
Mais, expliquer simplement pourquoi quelque chose est utile ou nécessaire ne le rend pas un leadership réfléchi.
Encore une fois, cela est facile à comprendre avec des exemples simples, comme «pourquoi vous devriez manger un régime riche en protéines (c’est un ingrédient essentiel pour développer de gros muscles)», mais devient beaucoup plus difficile lorsqu’il est traduit par des sujets complexes pour les marques.
Le leadership éclairé n’est pas un contenu non produit
Certaines équipes pensent que le partage du contenu ou des actifs intentionnels d’apprentissage liés aux histoires et aux pratiques signifie automatiquement son contenu de leadership réfléchi. Ceci est incorrect.
Le contenu intentionnel apprend souvent le public sur les informations existantes, y compris des sujets bien connus, référençant des recherches plus anciennes.
Par exemple, Atlassian a partagé des articles liés à la méthodologie agile sur la portée, l’engagement et la conversion croissants.
Bien que ce contenu intentionnel soit utile, il est basé sur des pratiques bien connues qui sont originaires d’autres créateurs.
Atlassian n’a pas créé les concepts, malgré leur articulation en termes pratiques pour les équipes qui cherchent à apprendre à incorporer des pratiques agiles dans leurs rituels et flux de travail d’équipe.
Le leadership éclairé n’est pas contraire
Les gens supposent souvent qu’être contraire fait automatiquement de vous un leader d’opinion, ou que vous devez être contraire si vous voulez être un leader d’opinion.
En théorie, être à l’avant-garde de votre industrie signifie que vous allez à l’encontre des meilleures pratiques, du statu quo et des croyances communément détenues.
Vous introduisez de nouvelles façons d’accomplir quelque chose. Vous itérez sur les travaux antérieurs, ce qui signifie probablement que vous démantèlez une stratégie et des tactiques, et cela va ébouriffer quelques plumes!
Le partage de cette manière est différent d’être contraire. Être contraire pour le bien d’être contraire ne fait pas de vous un leader d’opinion – cela vous fait juste contre.
Le simple fait de dire que le contraire de tout ce qui est à la mode n’est pas un leadership considérable. Vous devez ajouter à la conversation, pas seulement le changer.
Attributs du leadership d’opinion
Dans les termes les plus simples, nous pouvons définir le leadership éclairé en regardant chaque mot dans la phrase. Alors, pensez, soyez un leader.
Si vous regardez l’anatomie de la phrase, vous voyez que la «pensée» consiste vraiment à avoir quelque chose de valeur à dire; Être un «leader» et montrer le «leadership» implique que vous valez la peine d’être suivi et que les gens vous suivent.
Le contenu du leadership d’opinion réel change les esprits et permet l’action dans une nouvelle direction. Il équilibre des idées élevées avec des idées exploitables.
Le contenu de qualité est intelligent, utile et organisé. Ce n’est cependant pas un leadership éclairé à moins que ce ne soit innovant, perturbateur et original.
Si nous continuons les descriptions de trois mots, nous pouvons dire qu’un leader d’opinion est quelqu’un qui est intelligent, façonnant et partageant. Regardons ces attributs:
- Intelligent: Vous êtes un expert et vous avez des idées exploitables.
- Partage: Vous codifiez vos idées et les mettez à la disposition des autres pour apprendre, utiliser et améliorer.
- Façon: Vous avez une influence dans votre industrie; Vos stratégies et tactiques deviennent les meilleures pratiques.
Le leadership éclairé est unique car il s’agit d’un point de vue différencié éclairé par l’expertise et l’expérience, les idées originales, la stratégie et / ou l’exécution, et aider le public à penser, à agir et à atteindre de nouvelles façons.
Le leadership d’opinion renforce la confiance parce que cela vient d’une personne ayant une expertise et une expérience approfondies, et cela permet à quelqu’un d’agir.
Pièges des programmes de leadership d’opinion
En plus du malentendu du sens du leadership éclairé, de nombreuses entreprises font des erreurs lorsqu’ils essaient de construire des leaders d’opinion et des programmes de leadership d’opinion.
Les spécialistes du marketing et les professionnels des relations publiques présélectionnent souvent les dirigeants pour construire en tant que leaders d’opinion de l’organisation.
Cela est particulièrement vrai dans les entreprises dirigées par le fondateur, en supposant que le fondateur est la meilleure personne à être un leader d’opinion.
Malheureusement, les cadres ont souvent du mal à être des leaders d’opinion pour plusieurs raisons. Tout d’abord, ils sont occupés! Ces personnes gèrent souvent de grandes organisations avec des dizaines ou des centaines de personnes qui comptent sur elles.
Ils sont responsables d’un budget important, possédant souvent les relevés de profit et de perte, les objectifs et les quotas de revenus et les chiffres de croissance des clients s’ils sont assis dans l’organisation de mise sur le marché, et l’efficacité, la productivité ou les économies de coûts s’ils sont assis à l’ingénierie ou au côté de l’organisation.
Cela signifie qu’ils n’ont pas beaucoup de temps pour expérimenter, itérer et optimiser, puis codifier leurs résultats d’une manière que d’autres peuvent suivre. Ils n’ont pas le temps de créer des actifs de qualité.
Et ils n’ont pas le temps de distribuer du contenu dans plusieurs canaux, de répondre aux questions de suivi ou de s’engager avec le public de manière cohérente pour créer un large public.
Il s’avère que les praticiens de l’organisation sont souvent mieux adaptés à la transformation des leaders d’opinion parce que ce sont eux qui sont aux prises avec les défis et à résoudre les problèmes complexes.
Le public leur fait confiance parce qu’ils apportent une expérience réelle aux histoires et aux solutions qu’ils partagent, et ils sont plus susceptibles de passer du temps sur les réseaux sociaux et de construire une communauté avec un plus grand réseau de pairs.
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Plus de ressources:
(1) Kingsbury, Joe, Barik, Tusar, et al. (2023).
Image en vedette: Tons glaciaux / Shutterstock
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