À moins que vous ne viviez sous un rocher, vous auriez vu ou vécu l’évolution du marketing ces dernières années; Souvent centré sur le rôle de leader du marketing et le rôle de directeur du marketing (CMO).
Le rôle du CMO a été critiqué pour la performance, pour le manque de livraison de Big Bang, pour ne pas s’éloigner des mesures de vanité, et souvent trop défensif à la table de leadership.
Le leadership marketing est plus difficile que jamais
Dans le coaching CMOS et les titres équivalents, il y a plusieurs thèmes récurrents, dont l’un se démarque dans presque tous les coachés: votre travail de CMO est d’abord un dirigeant d’entreprise, puis d’être un chef de département.
Vous êtes dans la suite C pour représenter les besoins de l’entreprise, et les besoins de l’entreprise l’emporteront sur les besoins de votre département et de l’équipe, allant souvent à l’encontre de la façon dont vous êtes câblé.
Les besoins de l’entreprise et les besoins du ministère ne devraient pas être différents. Cependant, ils sont souvent en désaccord, surtout lorsque vous, en tant que leader, n’avez pas placé les bons garde-corps; Ce qui se produit souvent, c’est que vous avez suivi les buts mal pensés, les indicateurs de performance clés (KPI) et activé les objectifs déconnectés et les résultats clés (OKR).
Dans d’autres scénarios, le rôle CMO est en cours de suppression et non remplacé, et le titre CMO est supprimé. Remplacé à plusieurs reprises par VP, directeur ou «chef des» titres, ce qui entraîne souvent que le leader du marketing ne soit pas dans la suite C et signalait régulièrement une à deux étapes du PDG.
Entrez dans le directeur de la croissance (CGO)
Il y a souvent des raisons pour lesquelles il y a un changement de changement de marque ou de titre au sein de la suite C:
- Il est délibéré, modifiant les communications internes du rôle. Cela démontre qu’en tant qu’entreprise, vous passez du marketing à la croissance ou de l’ancien à nouveau.
- La suppression de la CMO et des exigences légales précédentes dicteront un changement de titre ou un changement d’emploi et une description du rôle.
- Si vous travaillez dans une startup, il évolue souvent le récit avec les investisseurs, ce qui aide souvent à encadrer les difficultés précédentes et entraîne le message sur lequel vous vous concentrez sur la croissance.
- Il y a aussi une démonstration d’intention à l’industrie, envoyant souvent des communiqués de presse pour montrer que vous vous dirigez vers la croissance.
La différence entre le marketing et la croissance
La vérité: la différence entre le marketing et les configurations de croissance est soit négligeable, soit un énorme golfe.
De nombreux dirigeants marketing confiants mettraient en place leurs équipes de manière très similaire; Ils fixaient également des objectifs, mais le ministère travaillerait et fonctionnerait de petites manières.
La différence de fonctionnement de «l’énorme golfe» comprend:
- Élimination des équipes de spécialistes cloisonnées.
- Réduire et recadrer l’ancienne façon d’actions défensives (les spécialistes du marketing ont le travail le plus difficile et tout le monde pense qu’ils peuvent faire du marketing. Les spécialistes du marketing ont dû protéger les choses qui ne s’allongent pas et ne sont pas facilement attribuables).
- Passer de ne pas être connecté à un département véritablement interfonctionnel.
- Les rapports intentionnels et la commercialisation de manière proactive sont plus fréquemment et agressivement en interne, ce qui est l’art perdu dans de nombreux départements marketing.
Comme les meilleures organisations marketing, les meilleurs départements de croissance sont hyper-connectés. Ils sont entrelacés de manière intervaincale et ils poussent constamment les nombres, en rapportant les mesures les plus importantes et en étant capable de raconter comment tout est connecté. Signaler quel KPI se connecte à quel objectif, comment chaque objectif se connecte à l’objectif commercial et comment la marque apporte des performances.
Pourquoi le rôle de CGO est différent
Lacunes de compétences
Il existe des ensembles de compétences spécifiques qui différencient les CGO réussis des CMOS traditionnels – des zones qui se manifestent souvent et se séparent du marketing et de la croissance. Il s’agit notamment de la maîtrise des données et de la capacité de croquer les données elles-mêmes, d’adopter un état d’esprit d’abord en expérimentation, de pouvoir tester, apprendre et itérer en tant que seconde nature, et tout ce que les CGO font a l’attribution des revenus cuite.
Propriété du parcours client
De nombreux CGO s’approprient tout le cycle de vie du client et sont heureux de passer à l’analyse des produits et de demander des builds de fonctionnalités de produit manquants. Il existe de nombreux CMO qui luttent avec le passage des prospects et des prospects qualifiés marketing (MQL) aux valeurs à vie du client (CLV).
Intégration technologique
Souvent, les CGO ont une meilleure compréhension des piles technologiques et de l’investissement requis dans les outils techniques, et sont plus que à l’aise de travailler directement avec des équipes de produits et d’ingénierie. Souvent, le talon d’Achille de CMOS.
Évolution de la mesure
Les leaders de la croissance auront souvent des modèles d’attribution sophistiqués et des tableaux de bord de performance en temps réel, en se concentrant sur les performances dans tous les domaines et en étant au-dessus des chiffres. De nombreux CMO peuvent avoir du mal à entrer dans les mauvaises herbes des données et à pouvoir parler en toute confiance avec les membres du comité exécutif.
Gestion des parties prenantes externes
Les CGO auront souvent des relations directes avec les investisseurs et les membres du conseil d’administration, tandis que les «CMO traditionnels» sont régulièrement déconnectés et ont des relations limitées avec une gestion importante et des investisseurs.
Défis du département de la croissance
En coaching CGO, il existe des pressions uniques qui émergent dans leurs séances. L’entreprise exige que son service de croissance soit responsable de chaque nombre et stimule les performances de l’entreprise grâce à (presque toutes) des activités de marketing. Pas de tâche facile.
Le leader de la croissance doit faire évoluer l’ancienne approche marketing en une nouvelle approche de croissance, qui nécessite une nouvelle culture de performance, un rafraîchissement tactique, une approche dédiée au sein des équipes du département. Cela doit transformer les disciplines traditionnelles à la suite d’objectifs et de tactiques historiques en une nouvelle approche de croissance. Ce n’est pas une mince affaire, en particulier dans les équipes de longue date et les entreprises traditionnelles.
L’impact à long terme
Ayant construit des services de croissance, détenant à la fois des titres CMO et CGO, de nombreux impacts à long terme sont négligés:
- STAGNATIONS CARRIÈRES: De nombreux membres de l’équipe peuvent voir leur carrière stagner s’ils ne sont pas amenés au parcours de croissance et peuvent se sentir en raison de leur discipline, ils ne sont pas considérés comme un canal de performance.
- Spécialités en difficultés: Dans de nombreux départements marketing, il existe un plus grand nombre de spécialistes et de nombreux spécialistes ont du mal à travailler plus intégrés. Il sera important pour les spécialistes d’essayer d’apprendre d’autres compétences et d’apprécier leurs collègues généralistes qui compteront sur eux. Les spécialistes sont souvent ceux qui ont le plus touché par le mouvement du «marketing à la croissance».
- Croissance généraliste: Les généralistes sont une partie cruciale de l’amélioration de la croissance, étant souvent invoquée pour agir comme la colle et comme le pont. Les généralistes devront comprendre le plan et se connecter avec leurs collègues du département spécialisé, et aider à façonner et à remodeler.
- Les membres de l’équipe perdus dans la transition: Dans tout changement, il y aura des membres de l’équipe qui se perdront. Ils se présenteront à ou par le biais de nouveaux managers, et se sentiront perdus, et leurs performances seront touchées. Il est essentiel que tous les membres de l’équipe comprennent leur plan et pensent qu’ils sont amenés dans le voyage. De nombreux managers intermédiaires sont en fait perdus en premier. Assurez-vous de continuer à vérifier et que un plan a co-créé avec l’exemple du ministère.
- Attention à l’écart: L’écart entre les équipes peut croître et de nombreuses équipes peuvent avoir du mal à s’adapter assez rapidement au changement. Cela se produit également lorsque les CGO basés sur les performances peuvent ignorer les équipes de marque et de rétention.
- Problèmes culturels: Les humains sont opposés au changement. Maintenant, vous retirer est la valeur par défaut, ne pas opter pour. Il est sur les pistes de l’équipe et le chef de département pour amener tout le monde en voyage et prendre les décisions difficiles lorsque les membres n’opteront pas.
La voie à suivre: dirigez votre évolution du leadership marketing
Le passage du CMO à CGO ne consiste pas seulement à changer les titres ou à agir différemment; Il s’agit de réinventer fondamentalement la façon dont le marketing stimule la croissance des entreprises.
Pour les leaders du marketing qui lisent ceci, la question n’est pas de savoir si cette évolution se produira, mais à quelle vitesse vous pouvez vous adapter pour mener les frais de réussite ministérielle et commerciale.
Quelque chose que je partage dans le coaching est que si vous êtes un CMO actuel (ou équivalent), vous devriez prendre du recul et vous poser les questions suivantes:
- Opérez-vous déjà comme un «cgo»?
- Êtes-vous profondément intégré à des conversations sur les revenus?
- Êtes-vous capable de connecter et de conduire un alignement interfonctionnel et un changement de conduite?
- Avez-vous obsédé positivement les mesures commerciales qui comptent au-delà de votre département?
Si la réponse est oui, vous êtes déjà sur le bon chemin. Sinon, il est temps d’évoluer avant que la décision ne soit prise au-dessus de vous ou pour vous.
Si cela vous remplit d’effroi, je ne peux être directement que: vous devrez apprendre à changer votre approche ou vous habituer à ressentir la chaleur de l’évolution des affaires.
Pour les organisations qui envisagent cette transition, n’oubliez pas que les meilleurs CGO n’héritent pas seulement des équipes marketing; Ils les transforment de manière proactive.
Ils construisent une culture où chaque membre de l’équipe comprend son impact direct sur la croissance des entreprises, où les spécialistes apprennent à penser et à opérer comme des généralistes, et où tout le département devient un moteur générant des revenus plutôt que d’être considéré comme un centre de coûts.
Les leaders marketing intelligents peuvent également diriger cette transformation, mais être en mesure de prouver qu’ils peuvent évoluer eux-mêmes et les personnes qui les entourent à cette nouvelle façon de travailler est d’une importance cruciale. Un mot à sage: ne vous mettez pas en avant sans savoir que vous êtes sera un leader essentiel dans ce nouveau modèle d’exploitation et quand il se débat, vous serez le leader, ils chercheront à récupérer le nouveau système sur la bonne voie.
Les entreprises qui obtiennent cette transition verront le marketing affirmeront enfin son siège légitime (arrière) à la table stratégique.
Ceux qui ne risquent pas de reléguer leur fonction de marketing à l’exécution tactique verront que beaucoup de leurs concurrents se poursuivent avec des stratégies de croissance intégrées.
Le choix est maintenant à vous: évoluez votre leadership marketing pour répondre aux exigences des affaires modernes, ou regardez vos concurrents réécrire les règles de croissance, tandis que vous avez du mal avec les mesures et influençant votre entreprise de manière inter-fonctionnante.
L’avenir appartient à des leaders qui peuvent combler le fossé entre l’art du marketing et la science de la croissance. Le titre changera et reviendra, mais la question est: serez-vous l’un des leaders du marketing moderne, ou pourriez-vous être laissé pour compte?
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Image en vedette: Anton Vierietin / Shutterstock
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