Si vous avez lu « De l’élément de campagne à l’effet de levier » ou « À qui appartiennent les performances Web ? », vous savez que j’ai soutenu que les échecs du référencement en entreprise sont rarement dus à l’incompétence ou au manque d’efforts. Le playbook est connu. Les équipes sont capables. L’opportunité est énorme. Pourtant, les résultats stagnent ou ne sont pas au rendez-vous.
Pourquoi?
Car le vrai problème n’est pas seulement technique, il est organisationnel. Le site Web peut être moderne, le contenu frais et l’équipe SEO compétente. Mais sous la surface, des forces cachées minent discrètement les performances : guerres de territoire politiques, flux de travail obsolètes, mauvais alignement des indicateurs de performance clés (KPI) et propriété cloisonnée.
Ce ne sont pas des bugs dans le système. Ce sont des caractéristiques du fonctionnement de nombreuses organisations. Jusqu’à ce que nous y soyons confrontés, aucune quantité de référencement tactique ni aucune des soupes alphabétiques actuelles de programmes d’optimisation de l’IA ne produiront des résultats stratégiques.
Au cours de centaines d’audits de performances de recherche d’entreprise, j’ai découvert que ces cinq forces sont les plus grands bloqueurs de progrès en matière de référencement, et non les erreurs d’exploration ou les lacunes de contenu.
Force 1 : les silos structurels et l’erreur de la propriété distribuée
De nombreuses entreprises sont convaincues que la « propriété distribuée » est moderne et responsabilisante. Mais lorsque tout le monde est propriétaire du site Web, personne n’est responsable des résultats. Le produit possède l’UX. La marque possède la messagerie. Le service informatique est propriétaire du CMS. Le SEO possède… quoi exactement ?
Le résultat est une prise de décision fragmentée et une priorisation réactive. L’optimisation devient une série sans fin de soumission de tickets et de compromis. Les gros problèmes passent entre les mailles du filet, car personne n’est chargé à lui seul de relier les points.
Dans « À qui appartient la performance Web ? », j’ai analysé les dangers de ce modèle – et l’alternative : une responsabilité numérique centralisée avec une autorité claire pour aligner les parties prenantes et stimuler les performances.
Force 2 : désalignement des incitations et piège des KPI
La plupart des équipes d’entreprise ne sont pas incitées à se soucier des performances de recherche organique. Les développeurs sont mesurés sur la vitesse de livraison. Les équipes de contenu sont jugées sur le ton de la marque. Les médias payants recherchent le retour sur les dépenses publicitaires (ROAS).
Il s’agit du piège classique des KPI : lorsque chaque équipe optimise ses indicateurs de réussite, personne n’est responsable des résultats commerciaux partagés. Le résultat ? La collaboration stagne, les priorités divergent et les opportunités à fort impact comme le référencement passent entre les mailles du filet, non pas parce que les équipes n’essaient pas, mais parce que le système les tire dans des directions différentes.
Cela crée des coûts d’opportunité énormes. Même lorsque les équipes vouloir pour collaborer, leurs KPI les entraînent dans des directions différentes. Sans objectifs et visibilité partagés, le référencement devient un goulot d’étranglement plutôt qu’un multiplicateur.
Force 3 : Contrôle politique et guerres de territoire entre les départements
Disons que l’équipe SEO identifie un problème technique qui nuit à l’exploration. Ils soumettent un ticket. Rien ne se passe. Pourquoi?
Parce que l’équipe de développement a un backlog différent et un patron différent.
Le référencement se retrouve souvent au milieu, manquant de priorité, de budget ou de capital politique pour faire avancer les changements. Les décisions sont filtrées à travers des niveaux de gestion qui donnent la priorité à leurs propres fiefs plutôt qu’aux résultats collectifs.
Ce n’est pas personnel. C’est structurel. Mais ça tue la vitesse.
Nous avons besoin d’une couverture aérienne exécutive. Quelqu’un qui considère la performance numérique comme un mandat interfonctionnel ayant un impact direct sur les résultats, et non comme une activité secondaire de marketing.
Force 4 : Changer l’aversion se faisant passer pour un processus
Combien de fois avez-vous entendu ceci : « Ce n’est pas comme ça qu’on fait les choses ? »
Cela ressemble à un processus, mais c’est en réalité de la peur. Peur du changement, peur de la responsabilité, peur de se tromper.
L’inertie des entreprises est réelle. Les marques établies s’accrochent souvent à des flux de travail optimisés pour une autre époque – impression, événements, relations publiques à l’ancienne. La nature itérative et rapide du référencement se heurte à ces cycles. Cette friction ralentit tout.
Si la publication de votre contenu prend six semaines et deux mois pour mettre à jour un modèle, vous ne jouez pas au même jeu que Google.
Force 5 : la dévaluation du Web en tant que canal stratégique
Trop d’équipes de direction considèrent encore le site Web comme une brochure marketing. Quelque chose que le CMO possède et que l’équipe informatique maintient.
Mais comme l’explique l’article « Combler l’écart de performance numérique », le site Web est désormais un moteur de revenus stratégique, un canal d’assistance et une plateforme de confiance. C’est la porte d’entrée numérique et le seul canal que vous contrôlez entièrement.
Lorsque les dirigeants ne traitent pas les choses de cette façon, les performances en pâtissent. Les investissements sont fragmentaires. Les priorités sont réactives. Et les talents partent parce qu’ils sont obligés de défendre les bases.
Exemple concret : lorsque les 5 forces entrent en collision
Chez Hreflang Builder, j’ai travaillé avec une grande entreprise de CPG qui avait identifié un problème de cannibalisation cross-market mensuel de 25 millions de dollars sur plus d’une douzaine de marques. Le coupable ? Mauvaise implémentation des éléments hreflang. En raison des différents systèmes de gestion de contenu et structures Web, les plans de site XML hreflang étaient la seule option pour eux.
Ils avaient essayé de résoudre le problème de la cannibalisation, mais la structure décentralisée de l’organisation rendait cela presque impossible. Les équipes de développement régional, une mosaïque d’agences numériques et une propriété de marché cloisonnée signifiaient que personne n’avait de contrôle de bout en bout.
Le processus interne était un cauchemar : plus de 60 jours pour effectuer une simple modification du plan de site XML, avec des pages alternatives hreflang gérées manuellement dans des fichiers Excel. Un tiers des URL n’étaient pas valides. Les marchés n’ont pas été informés des nouvelles pages. Les mises à jour nécessitent la soumission de tickets d’assistance à une file d’attente informatique déjà en retard.
Relions les points :
- Silos (Force 1) : Chaque région souhaite sa propre solution, même s’il s’agit d’une exigence mondiale. Aucune entité n’était propriétaire du problème.
- Désalignement des KPI (Force 2) : Malgré une cannibalisation mesurable, les correctifs SEO n’étaient pas prioritaires car ils ne correspondaient pas aux KPI à court terme.
- Guerres de territoire politique (Force 3) : Le service informatique ne voulait pas concéder une licence pour une solution externe ni assumer la responsabilité de la création d’une solution interne. L’équipe SEO mondiale souhaitait une solution commerciale. Les équipes locales ont exigé un contrôle local ou leur agence pour le gérer.
- Changer l’aversion (Force 4) : Ceux qui gèrent le processus manuel des feuilles de calcul ont résisté au changement. « Cela fonctionne assez bien », ont-ils soutenu, malgré les preuves accablantes du contraire.
- Dévaluation du Web (Force 5) : Même avec une perte mensuelle de 25 millions de dollars, il n’existait ni mandat ni budget exécutif pour y remédier. La direction considère cela comme un problème de Google et non comme un problème commercial.
Tout le monde a reconnu la cannibalisation. Tout le monde savait intuitivement que la solution externe était moins coûteuse que les pertes. Mais personne ne voulait céder le contrôle à un correctif centralisé. C’est ce qui arrive lorsque personne ne possède l’ensemble du tableau.
Pourquoi c’est important : ces forces se composent
Chacune de ces forces est dangereuse en soi. Mais ensemble, ils forment un tueur silencieux du référencement d’entreprise :
- L’équipe SEO manque d’autorité.
- Les autres équipes manquent de motivation.
- Les décisions sont lentes et politiques.
- L’exécution est piégée dans un processus hérité.
- Et le Web n’est pas traité comme stratégique.
À l’ère de la recherche basée sur l’IA, ces défauts organisationnels ne sont plus de simples ralentisseurs ; ce sont des passifs structurels. Les aperçus IA et les moteurs génératifs récompensent les sites rapides à mettre à jour, intensément structurés et unifiés dans leurs messages. Lorsque le référencement est entravé par un retard bureaucratique, des priorités mal alignées ou des processus obsolètes, vous perdez non seulement votre classement, mais vous devenez également entièrement invisible dans les résultats.
L’efficacité du Web exige désormais une coordination en temps réel du contenu, des données, de la technologie et des performances. Cela n’est pas possible lorsque les décisions sont bloquées en silos et que le référencement est traité comme un ticket de service réactif.
Et voici le changement dont personne ne parle : la valeur du référencement ne réside pas seulement dans les classements, elle est dans structure des données, découvrabilité et service du parcours de l’acheteur. La recherche générative fait apparaître les réponses. Si votre contenu n’est pas connecté, structuré et sous licence, ou ne peut pas répondre à des questions fondamentales, il sera ignoré.
Même la recherche interne sur site, épargnée par les résultats de l’IA, est souvent négligée. Nous avons aidé nos clients à débloquer des millions de valeur en optimisant les données de recherche internes, qui constituent souvent le signal le plus clair de ce que les utilisateurs veulent mais ne peuvent pas trouver.
Dans ce nouveau monde, traiter le référencement comme un patchwork de correctifs techniques est une faute professionnelle organisationnelle. Il est temps de la traiter comme l’infrastructure de visibilité numérique qu’elle est réellement.
Une meilleure voie à suivre
Résoudre ce problème ne nécessite pas d’héroïsme. Cela nécessite du leadership.
Les dirigeants doivent :
- Désigner la propriété responsable des performances Web.
- Alignez les KPI entre les équipes de contenu, de développement et de marketing.
- Financez le référencement en tant qu’infrastructure, pas seulement en tant que canal.
- Supprimez les goulots d’étranglement structurels et recadrez le référencement en tant que stratégie.
- Gouverner avec des résultats, pas des extrants.
Il s’agit d’un changement de mentalité mais aussi d’un changement organisationnel. Les organisations doivent passer de la simple optimisation des pages à la refonte des systèmes organisationnels qui permettent la performance.
Parce que le vrai problème de recherche n’est pas l’algorithme, c’est l’organigramme.
Et c’est réparable.
Plus de ressources :
Image en vedette : Roman Samborskyi/Shutterstock
Commentaires